Приказ об изменении структуры предприятия

Образец приказа об изменении
структуры предприятия

Об изменении
структуры предприятия

В целях рационального распределения работ между подразделениями предприятия и оптимизации организационной структуры предприятия

С 1-го января 2018 года

1. Уборку территории и подсобные работы передать транспортно-складскому управлению (начальник Петров П.П.)
2. Уборку производственных и служебных помещений в подразделениях цех №1, цех№2, цех №3 передать соответственно цехам №4, №10, №12.
3. Переименовать жилищно-эксплуатационный участок №9 в Хозяйственный отдел. В структуре хозяйственного отдела создать два участка: жилищно-эксплутационный и хозяйственный.
4. Уборку служебных помещений заводоуправления, организацию стирки и ремонта спецодежды передать Хозяйственному отделу №17 (директор по общим вопросам Иванова И.И.).
5. Обслуживание лифта передать участку подъемно-транспортных механизмов №7 (начальник участка Сидоров С.С.) энергомеханического цеха №6,
6. Выдачу молока, заключение договоров на его поставку, передать в подчинение отдела промышленной безопасности и охраны окружающей среды №7 (начальник Васильева В.В.).
7. Начальнику ПЭО (Мухину М.М.) до 25 декабря 2018 года подготовить штатные расписания подразделений №№4,6,7, 10, 12, 17, ТСУ с учетом введенных изменений.
8. Специалисту по работе с документами (Козловой К.К.) настоящий приказ довести до сведения исполнителей.

Оптимизация организационной структуры

Главная / Публикации / Оптимизация организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними.

Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании. Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей? Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений.

Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить.

Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования.

В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

  • прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
  • хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;
  • гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
  • рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Смотрите так же:  Регистрация белорусов по месту пребывания

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная

структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  • анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
  • изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
  • оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимооповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Подписка на новости

Подпишись и узнай о самых интересных новостях мира бизнеса

Путь к идеальной организационной структуре лежит черезрегламент

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 4

ПУТЬ К ИДЕАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗРЕГЛАМЕНТ

Из опыта Сибайского филиала ОАО «Учалинский ГОК»

В статье описано оформление процесса изменения организационной структуры крупного предприятия.

Повышение эффективности работы горно-обогатительных предприятий сдерживается низкой эффективностью производства по сравнению с аналогичными зарубежными горнодобывающими предприятиями.

Необходима целенаправленная и планомерная работа по повышению эффективности всего производства, которое невозможно без решения задач повышения эффективности отдельных производственных участков и сбалансированности структуры предприятия.

В составе нашего предприятия открытые и подземные рудники, обогатительная фабрика, транспортные цеха, энергетические и ремонтные подразделения, социальная сфера.

Если в 2004 г. ситуация на предприятии характеризовалась нестабильной и убыточной работой, то в 2009 г. предприятие стабильно работающее, прибыльное.

В последние пять лет на предприятии ведется целенаправленная и планомерная работа по повышению эффективности всего производства.

За период с 2005 по 2009 г. на предприятии за счет повышения эффективности производства производительность труда выросла в 2,7 раза. Объем производства вырос в 2,3 раза при снижении численности персонала на 17%.

Одним из направлений по повышению эффективности производства и улучшению имиджа нашего предприятия является совершенствование структуры управления производственных подразделений и предприятия в целом.

Основными направлениями совершенствования структуры управления стали укрупнение подразделений, реструктуризация и ликвидация малоэффективных подразделений, а также вывод отдельных подразделений в самостоятельные юридические лица.

За 5 лет из 26 цехов и подразделений осталось 12, из 63 участков в составе цехов осталось 42. Выделено из состава предприятия в самостоятельные юридические лица 5 подразделений.

В начальный период работа в этом направлении велась несистемно и, как следствие, допускались ошибки. Впоследствии были наработаны определенная методика и система организационных мероприятий по совершенствованию структуры и оптимизации производственных подразделений и предприятия в целом.

Для осуществления единого подхода и упорядочения последовательности выполнения определенных этапов работы была разработана Типовая структура программы по оптимизации численности персонала на 2008 — 2010 годы, на основе которой всеми структурными подразделениями разработаны программы по оптимизации численности, которые после рассмотрения и внесения дополнений и изменений были утверждены и приняты для исполнения.

Программы по оптимизации численности персонала

на 2008 — 2010 годы

1. Общие положения.

1.1. Ссылка на нормативные документы, в соответствии с которыми разработана Программа: приказ по организации и другие локальные нормативные акты, регламентирующие создание рабочей группы, определяющие сроки, ответственных.

Смотрите так же:  Приказ 69-н

1.2. Цели и задачи программы (повышение эффективности и конкурентоспособности организации, поэтапное повышение реального уровня оплаты труда за счет повышения производительности труда и оптимизации численности персонала).

2. Анализ использования трудовых ресурсов в 2005 — 2007 гг. и поиск резервов оптимизации численности персонала.

Результаты анализа использования трудовых ресурсов в 2005 — 2007 гг. и поиска резервов оптимизации численности персонала представляются по форме N 1.

2.1. Анализ численности и объемов производства (оказания услуг) по подразделениям (направлениям деятельности) и в целом по организации. Оценка максимальной производительности труда.

Определение оптимизации численности исходя из максимально достигнутой производительности труда.

2.2. Сравнительный анализ по уровню производительности труда с сопоставимыми передовыми отечественными и зарубежными организациями отрасли. Разработка мероприятий по достижению наиболее высшего показателя.

2.3. Расчет высвобождаемых средств от сокращения численности персонала с целью увеличения реальной зарплаты в 2008 — 2010 гг. (индексация, конкурентоспособный уровень оплаты труда).

2.4. Прогноз численности, необходимой для комплектования новых объектов, увеличения объемов производства. Комплектование персоналом новых объектов производить в пределах плановой численности.

2.5. Оценка оптимальности организационной структуры управления:

— анализ организационных структур подразделений с целью централизации функций и упразднения дублирования;

— аудит норм управляемости и нормативов численности производственных и управленческих подразделений (бригады, участки, отделения; бюро, отделы, управления);

— анализ норм управляемости по направлениям деятельности аппарата управления (в соответствии с внутрикорпоративными нормативами).

3. План мероприятий по оптимизации численности персонала.

3.1. Определение возможных методов оптимизации персонала:

— нормирование и работа с нормативами;

— организационные мероприятия (централизация, концентрация и перераспределение функций, оптимизация трудовых процессов, совершенствование организационных структур управления и др.);

— техническое перевооружение (увеличение производительности труда), передача вспомогательных и обслуживающих функций (аутсорсинг), вывод непрофильных объектов;

— «мягкое» сокращение (компенсационные выплаты и поддержка при трудоустройстве, при увольнении, программа для работников пенсионного возраста).

Целевые точки: непромышленная сфера, обслуживающее и вспомогательное производство, аппарат управления, работники, принятые по совместительству.

Узкие места: потери рабочего времени, нормирование, вакансии, компетенция руководителей, специалистов и рабочих ключевых профессий.

3.2. Технология разработки и реализации Программы по оптимизации численности персонала (форма N 2), в том числе:

3.2.1. Формирование отдельных мероприятий, направленных на сохранение социальной стабильности.

3.2.2. Мотивация персонала на снижение численности:

— материальное стимулирование работы с меньшей численностью работников (сохранение ФЗП при сокращении персонала — метод повышения зарплаты);

— материальное стимулирование по снижению потерь рабочего времени;

— мотивация руководителей структурных подразделений на снижение численности, рост производительности труда и выход на эффективную и рентабельную работу подразделений;

— стимулирование работников пенсионного возраста к выходу на пенсию;

— обеспечение социальных гарантий.

3.2.3. Информационно-разъяснительная работа (программа оптимизации должна быть доступна и понятна для работников).

3.3. Формирование Плана мероприятий по оптимизации численности персонала с определением сроков и ответственных за реализацию (форма N 3).

4. Ответственность и контроль.

4.1. Определение персональной ответственности за формирование и реализацию Программы.

4.2. Проведение оптимизации персонала в соответствии с действующим законодательством.

4.3. Сохранение социальной стабильности.

4.4. Еженедельный мониторинг и контроль реализации Программы.

оптимизации численности персонала на 2008 — 2010 гг.

Приказ об оптимизации структуры управления

english version карта сайта обратная связь

ПРИМЕР ПРОЕКТА «ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ»

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Компания работает 8 лет в пищевой промышленности. Размер компании — 200 человек.

ЗАПРОС, ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ
После разработки консультантами маркетинговой стратегии, принято решение о необходимости продолжения совместной работы: поставлена задача оптимизировать структуру и систему управления.

ПРЕДПРИНЯТЫЕ ДЕЙСТВИЯ
— Изучены документы (планы и отчеты, приказы, протоколы совещаний)
— Проведены интервью с ключевыми сотрудниками
— Проведены рабочие встречи с руководителем компании по обсуждению и корректировке стиля управления
— Проведены интервью с вновь принятыми работниками
— Проанализированы существующие бизнес-процессы
— Проведен анализ подготовки и проведения совещаний в компании
— Проведена серия рабочих встреч с высшим менеджментом по согласованию новой организационной структуры.

ВЫЯВЛЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ
— Совещания, введенные по рекомендации консультантов на предыдущем этапе работ, носят эпизодический характер, не фиксируются и не контролируются поручения, стиль проведения излишне либеральный
— Норма управления руководителя компании превышена, требуется укрепление среднего звена управления и делегирование части полномочий
— Отдельные руководители не соответствуют занимаемой должности
— Необходимо укрепление кадрами существующего отдела продаж и преобразование его в коммерческую службу
— Необходимо разделение транспортного отдела и административно-хозяйственного отдела
— Для обеспечения бесперебойной работы производства необходимо подчинить ему функцию материально-технического обеспечения производства
— Планы и отчеты носят произвольный характер, что затрудняет анализ и принятие управленческих решений

РЕЗУЛЬТАТЫ
— Разработана система планирования и отчетности, планы и отчеты приведены к единому стандарту
— Скорректирован формат совещаний и стиль их проведения
— Разработана новая организационная структура управления
— Скорректирован стиль управления руководителя компании
— Разработаны цели, текущие задачи, функции, критерии оценки, форматы планов и отчетов каждого подразделения компании

Оптимизация организационной структуры Определение эффективной численности персонала

1 Оптимизация организационной структуры Определение эффективной численности персонала

2 О Компании Мы нацелены на долгосрочное сотрудничество с нашими Клиентами, что невозможно без высокого качества и результативности выполняемых работ». Константин Осетров Генеральный директор ЗАО «Евроменеджмент» ЗАО «Евроменеджмент» работает на российском рынке консалтинговых услуг с 1995 года За это время успешно реализовано более 1100 Проектов, из них около 300 аналогичных представленному в данной Презентации. Согласно данным Рейтингового агентства «Эксперт РА» компания «Евроменеджмент» занимает лидирующие позиции среди крупнейших консалтинговых компаний России в области управления персоналом, стратегического планирования и организационного развития. В основе нашей работы лежит идея обеспечения системного решения управленческих и кадровых задач организаций от подбора персонала, кадрового, организационного и финансового консультирования до разработки и внедрения автоматизированных систем. 2

3 О Компании Структура бизнеса Подбор персонала; 10% Финансовый консалтинг; 5% Бизнес обучение; 5% Кадровый консалтинг; 35% IT-консалтинг; 15% Управленческий консалтинг; 30% 3

4 О Компании Отраслевая принадлежность клиентов 4

5 Основные причины для заказа услуги Не эффективное количество сотрудников, нет четкого понимания, кто и за что несет ответственность Взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны Существуют зоны «безответственности» или дублирования Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования Оптимизация оргструктуры, бизнес процессов, определение эффективного количества персонала, разработка организационнонормативных документов Соответствие организационной структуры целям и задачам компании Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании Четкое распределение ответственности и полномочий между работниками и подразделениями Повышение эффективности управления, количества персонала и производительности труда 5

6 Комплексное решение повышения эффективности Диагностика системы управления, бизнес процессов и орг-функциональной структуры Оптимизация/проектирование организационной структуры и бизнес процессов Определение эффективной численности персонала Модификация/усовершенствование системы материального стимулирования Разработка организационно-нормативных документов Сопровождение внедрения изменений 6

7 Назначение услуги Диагностика системы управления (управленческий аудит) комплексная оценка системы управления компании, включая оценку ее текущей стратегии, структуры управления, функционального и процессного взаимодействия подразделений, информационных и документарных потоков. Цель диагностики системы управления: предоставление информации собственникам и/или топменеджерам для принятия управленческих решений, выбора вариантов оптимизации и развития, определения стратегических приоритетов. Точно выявить существующие проблемные зоны в управлении компанией/структур ным подразделением Диагностика системы управления позволяет Выделить приоритетные направления оптимизации существующей системы управления Выбрать наиболее адекватные способы решения существующих проблем Выявить наличие резервов для повышения эффективности деятельности компании 7

8 Задачи диагностики системы управления Оценка текущей стратегии компании, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией. Оценка процесса производства и реализации каждого продукта (услуги) компании, включая анализ выполнения основных частей бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение. Оценка технологии выполнения ключевых функций управления компанией в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д. Оценка структуры управления компанией/структурным подразделением (взаимосвязей между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления), включая анализ модели управления, четкости разделения на функциональные и профитные подразделения, структуры административного подчинения и функционального взаимодействия, схемы информационных потоков, их соответствия стратегии и модели управления. Разработка рекомендаций по изменениям в процедурах, структурах и ресурсах, которые следует осуществить для повышения эффективности системы управления компании. 8

Смотрите так же:  Какие нужны документы на единовременное пособие при рождении ребенка

9 Методы управленческого аудита Проведение интервью с высшим руководством компании с целью уточнения границ бизнеса (продукты/услуги), лиц и подразделений, ответственных за бизнес-процессы и ключевые функции, текущих стратегических целей. Данные о стратегических целях, уточненный план-график проведения мероприятий по аудиту Анализ распорядительных, нормативных и организационных документов с целью уточнения границ бизнес-процессов и ключевых функций, ответственных за их реализацию лиц. Первичная информация о процедурах бизнес-процессов и ключевых функций Проведение экспертных интервью с руководителями подразделений и специалистами с целью уточнения содержания процедур, последовательности их реализации, точек контроля, сроков, стандартов выполнения, критериев оценки качества, функциональных и информационных взаимодействий. Данные о бизнес-процессах и ключевых функциях, информационная модель компании Анализ моделей и проверка их на соответствие лучшим практикам управления с целью выявления недостатков в реализации ключевых функций управления и бизнес-процессов. Перечень потребностей в изменении системы управления 9

10 Назначение услуги Оптимизация организационной структуры приведение структуры компании/подразделения, ее внутренних и внешних взаимосвязей в состояние, способствующее максимально эффективному достижению стратегических целей. Направления оптимизации оргструктуры: Формирование целевой структуры на кратко-среднесрочную и долгосрочную перспективы. Сокращение лишних организационных звеньев и уровней иерархии. Фиксирование внутренних и внешних взаимосвязей в целевой структуре. 10

11 Проектирование организационной структуры Цели организации Стандарты выполнения бизнес-процессов Выбор оптимальной структуры организации Кто несет ответственность? Как распределить полномочия? ХХ1 Положение об аппарате управления Определение штатной структуры По каким основаниям объединять сотрудников в подразделения? ХХ2 Положение о подразделении ХХ2 Положение о подразделении ХХ2 Положение о подразделении Распределение обязанностей сотрудников Какие действия (в процессах и функциях) должны выполнять сотрудники? ХХ3 Должностная инструкция со ХХ3 Должностная инструкция со ХХ3 Должностная инструкция сотрудника ХХ3 Должностная инструкция со ХХ3 Должностная инструкция ХХ3 со Должностная инструкция сотрудника ХХ3 Должностная инструкция со ХХ3 Должностная инструкция ХХ3 со Должностная инструкция сотрудника Внедрение и подготовка персонала Как Вы будете работать? ВНЕДРЕНИЕ Требования к субъектам деятельности (подразделениям и сотрудникам) 11

12 Определение эффективного количества персонала Методы определения оптимальной численности персонала: Математико-статистические методы планирования оптимальной численности с учетом изменения производственной программы Расчет с использованием нормообразующих факторов Расчет с использованием отраслевых и межотраслевых справочников Расчет с использованием опытно-статистических методов Фотография рабочего дня Метод экспертных оценок Метод сравнительного анализа Задачи: Выбор адекватного метода/ов сокращения персонала (затраты на использованиеэффективность) Реализация процедур Разработка Программы сокращений Сопровождение 12

13 Совершенствование системы материального стимулирования Анализ действующей системы мотивации Исследования территориального рынка труда Сравнительный анализ конкурентоспособности размера зарплат на предприятии Тестирование удовлетворенности персонала Разработка/внедрение модифицированной системы материального стимулирования Сопровождение 13

14 Состав регламентирующей документации Приказ о распределении полномочий между топменеджерами Распределение ответственности по областям деятельности Положение о структурном подразделении Уровни матрицы функций Структурирование функций подразделений Структурирование должностных обязанностей Должностная инструкция 14

15 Структуры положений о подразделениях и должностных инструкций Положение о подразделении Должностная инструкция 1. Общие Положения Организация управления Направления деятельности (основные задачи) 3.1 Направление 1; 3.2 Направление 2; 4. Функции 4.1 Выполняются функции Направления 1: Функция 1 Направления 1; Функция 2 Направления Права Ответственность Взаимодействия Общие положения Направления деятельности (основные задачи) 2.1 Направление 1; 2.1 Направление 2; 3. Должностные обязанности 3.1 Выполняются функции Направления 1: Функция 1 Направления 1; Функция 2 Направления Выполняются функции Направления 2: Функция 1 Направления 2; Функция 2 Направления 2; 4. Права Ответственность

16 Состав, результаты, сроки и стоимость работ Предлагается реализовать Проект в Стадии I СТАДИЯ 1. Диагностика системы управления, бизнес процессов и орг-функциональной структуры Анализ нормативных, распорядительный и организационных документов Анализ состава и форм учетно-отчетных документов Проведение структурированных интервью с топ-менеджерами Интервьюирование сотрудников Анализ существующей организационной структуры, количества уровней управления, равномерности управленческой нагрузки Выявление возможных зон «безответственности» и дублирования функций Оценка существующего информационного обеспечения руководства Общая оценка системы управления, выявление зон совершенствования Анализ качества действующих стандартов/регламентов выполнения процедур и работ Определение перечня и описание ключевых бизнес процессов, приоритетных для эффективной работы Анализ и оценка бизнес процессов «как есть» по критериям оптимальности Построение кросс-функциональных моделей бизнес процессов «как есть» 16

17 Состав, результаты, сроки и стоимость работ 2. Оптимизация/проектирование организационной структуры и бизнес процессов Формирование среднесрочной целевой структуры Сокращение лишних организационных звеньев, функций и уровней управленческой иерархии Четкое распределение полномочий и ответственности между подразделениями/сотрудниками Фиксация внутренних и внешних взаимосвязей в целевой структуре Описание и кросс-функциональное моделирование бизнес процессов «как надо» Разработка проекта оптимизированной организационной структуры Результаты работ I Стадии Проекта Отчет по результатам обследования Кросс-функциональные схемы ключевых бизнес процессов «как есть» Кросс-функциональные схемы ключевых бизнес процессов «как надо» Проекты оптимизированных организационных структур Презентация результатов для руководства Компании Срок реализации IСтадии недель Стоимость работ I Стадии тысяч рублей, не включая НДС и командировочные расходы 17

18 Состав, результаты, сроки и стоимость работ II. СТАДИЯ Определение эффективного количества персонала для оптимизированной оргструктуры Выбор адекватных (затраты/эффективность) методов определения оптимального количества сотрудников Реализация процедур обследования и расчетов Анализ полученных результатов Разработка Программы сокращений Корректировка разработанных на IСтадии проектов организационных структур Разработка проектов штатного расписания Сопровождение Результаты работ II Стадии Проекта Аннотационный отчет по результатам обследования Программа сокращений Проекты скорректированных организационных структур Проекты штатных расписаний Срок реализации IIСтадии недели Стоимость работ II Стадии тысяч рублей, не включая НДС и командировочные расходы 18

19 Состав, результаты, сроки и стоимость работ III.СТАДИЯ (рекомендуемая к реализации) Совершенствование системы материального стимулирования Анализ действующей системы мотивации Исследования территориального рынка труда Сравнительный анализ конкурентоспособности размера зарплат на предприятии Тестирование удовлетворенности персонала Расчетное моделирование размера фонда оплаты труда Разработка/внедрение модифицированной системы материального стимулирования Сопровождение Результаты работ III Стадии Проекта Аннотационный отчет Проекты Положения о системе материального стимулирования Сопровождение внедрения Срок реализации IIIСтадии недели Стоимость работ III Стадии тысяч рублей, не включая НДС и командировочные расходы 19

20 Условия и ограничения Проекта Работы на I и IIСтадиях могут частично выполняться параллельно, что сократит общее время реализации Проекта Каждая из Стадий Проекта представляет собой законченный пакет консультационных услуг и завершается результатами, имеющими реальную ценность для Заказчика Разделение работ на Стадии снизит риски Проекта и позволит Заказчику использовать результаты работ по окончании каждой Стадии, а не по окончании Проекта Оплата работ может осуществляться поэтапно в безналичной форме с авансовым платежом 25%-30% Состав, стоимость и сроки работ уточняются в ходе переговоров (преддоговорной этап) Требования к Заказчику, необходимые для успешной реализации Проекта определяются на преддоговорном этапе и фиксируются в Техническом задании к договору 20

21 Примеры реализованных проектов ОАО «Инженерный центр ЕЭС» (организационное проектирование) ОАО «Санкт-Петербургские Электрические сети» (проектирование структуры управления и разработка организационных документов) ОАО «Ленэнерго» (организационное проектирование структуры управления) Филиалы ОАО «ОГК-6» (Новочеркасская ГРЭС, Киришская ГРЭС) Группа компаний «ВМИ» (организационное проектирование, разработка комплекта Положений о подразделениях и должностных инструкций ООО УК «Энергобаланс» (проектирование организационной структуры) ОАО «НПО Энергомаш им. академика В.П. Глушко» ООО «Росхлебопродукт» (аудит системы управления и организационное проектирование) ОАО СК «Прогресс-Гарант» (разработка комплекта Положений о подразделениях и должностных инструкций) ОАО «Амурэнерго«(проектирование организационно-функциональной структуры Дальневосточной Распределительной Сетевой Компании) ОАО «Липецкэнерго» (проектирование структуры управления и разработка организационных документов) ООО «Московская Городская Служба Недвижимости» (оптимизация организационной и функциональной структуры, разработка регламентирующих и организационных документов) 21