Оптимизация материального снабжения как механизм снижения затрат

В статье «Совершенствование управления производством — от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей»* в качестве одной из значимых проблем, грозящих срывом производственных планов, рассматривалось отсутствие необходимых материалов, комплектующих или оснастки. В этой публикации Алексей Кислов 1С предлагает план конкретных действий по организации процессов материального снабжения с целью снижения затрат и минимизации количества случаев отсутствия материала при его необходимости.

Оптимизация материального снабжения как механизм снижения затрат

Примечание:
* статью «Совершенствование управления производством — от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей

В условиях нестабильной экономической ситуации на производственных предприятиях возрастают риски, связанные с возможными изменениями условий работы с поставщиками материалов и сырья.

Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:

  • снижение затрат на поддержание складских запасов;
  • гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;
  • организация поставок материалов и прочих комплектующих по факту — точно в срок;
  • ведение точного учета наличия закупаемых комплектующих и мест их складирования

Зачастую на складе содержится явно избыточное количество закупаемых единиц материала и комплектующих, это обусловлено желанием иметь некий страховой запас, который обычно аналитически не рассчитан, причины так же могут быть в минимальных партиях поставок, несогласованной работе службы материально-технического обеспечения, производства и отдела продаж. При этом, когда срочно требуется конкретная номенклатурная единица, она может отсутствовать в необходимом количестве, происходит авральная закупка по завышенным ценам, срываются сроки выпуска продукции и создается угроза потери не только текущей прибыли, но и будущей — в виде отказа от дальнейших заказов, потеря клиентов, что недопустимо в условиях кризиса.

Для решения поставленных задач, можно сформировать план конкретных действий:

1. Разработка системы управления заказом, сегментация номенклатуры по типу управления заказом
2. Формирование достоверных планов закупки материалов и комплектующих связанных с реальными планами производства
3. Организация контроля цен поставщиков, работа с поставщиками на конкурентных принципах
4. Обеспечение поставок точно в срок

1. Разработка системы управления заказом, сегментация номенклатуры по типу управления заказом

Общую номенклатуру закупаемых комплектующих и материалов можно разделить на две группы по типу управления заказом: по потребности производства, по значению точки заказа. Используя гибкие механизмы планирования, предоставляемые 1С Управление производственным предприятием 8, можно снизить ресурсные затраты на формирование достоверного плана поставки. Анализируем периодичность потребления материалов, для часто используемых — оптимально задать тип управления по точке заказа.

1С Управление производственным предприятием 8 (1С УПП) позволяет указать конкретные значения точки заказа и страхового запаса для каждой номенклатурной единицы:
Щелкните для увеличения

Задав данные значения, решаем проблемы включения в оперативный заказ подобных материалов и комплектующих, снижаем риски их отсутствия при срочной необходимости использования, при этом уровни складского запаса всегда под контролем.

2. Формирование достоверных планов закупки материалов и комплектующих связанных с реальными планами производства

Подсистема управления закупками, входящая в комплексное прикладное решение 1С Управление производственным предприятием, предоставляет широкие возможности для составления планов закупок на любые периоды, с разной степенью детализации, а также осуществляет контроль исполнения данных планов.

Концепцию планирования закупок, реализованную в 1С УПП, можно представить в виде следующей схемы:

Сводный план может быть составлен в количественном и/или в стоимостном выражении с разной степенью детализации — по номенклатуре и ее характеристикам или по номенклатурным группам, а также с разной периодичностью. К дополнительным возможностям планирования относятся детализации по подразделениям и проектам.

В системе 1С Управление производственным предприятием 8 предусмотрен механизм автоматического формирования планов закупок на основании фактических данных, к которым относятся:

  • заказы покупателей и внутренние заказы;
  • объемы закупок и продаж за аналогичный период;
  • планы продаж;
  • складские остатки.

Для сравнения разных версий планов, а также для контроля их исполнения предусмотрены специальные отчеты план-фактного анализа:
Щелкните для увеличения

Используя данный инструментарий, получаем возможность оперативного моделирования необходимого плана закупок на основе прогнозируемых условий поставки и наличия производственных заказов. Получаем реально требуемые объемы под конкретную производственную программу, без гаданий на кофейной гуще и количественного излишка.

3. Организация контроля цен поставщиков, работа на конкурентных принципах

Динамично меняющаяся экономическая ситуация в условиях кризиса вынуждает руководство производственных предприятий постоянно контролировать цены поставщиков и конкурентов. Механизм ценообразования, реализованный в 1С Управление производственным предприятием 8, позволит не только хранить и обновлять прайс-листы поставщиков, но и проводить сравнительный анализ цен на одну и ту же продукцию.

Таким образом, можно без трудоемких операций принять решение по распределению заказов на поставку номенклатуры по наиболее выгодным предложениям поставщиков.

4. Обеспечение поставок точно в срок

Сформировав сводные планы и выбрав оптимальных поставщиков, необходимо получить календарный план поставки, тем самым обеспечить максимальную ритмичность обеспечения производства без увеличения складских запасов.

Сводные планы конкретизируются с помощью механизма оперативного планирования закупок, что позволит службе материально-технического снабжения планировать поставки с точностью до дня и конкретных условий. При автоматическом формировании заказов поставщикам система позволяет учитывать источники и графики потребностей в сырье и материалах. Таким образом, минимизируются риски и затраты по номенклатуре поставляемых материалов и комплектующих, которые имеют тип управления заказом по потребности.

А так же учитывать материалы в резерве, ликвидность складских запасов, формировать различные аналитические ведомости.

Таким образом, используя инструментарий, описанный в п. 1-4, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия материала в наличии на складе в момент его необходимости.

  • Читайте другие статьи по эффективному управлению
  • Ознакомится с опытом и отзывами пользователей, можно в примерах внедренных решений 1С УПП .
  • Внутренний аудит работы отдела снабжения на предприятии

    Ключевые вопросы

    Как обосновать бюджет закупок?

    Как выбрать поставщика?

    Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

    Как противодействовать «откатам»?

    Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

    Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

    Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

    Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

    Важно!

    Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

    Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

    Смотрите так же:  Пособия на погребение инвалида 2 группы

    Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

    Комиссия по выбору поставщиков

    Сотрудники отдела снабжения (закупок)

    Сотрудники подразделения внутрихозяйственного контроля

    Сотрудники экономической и финансовой службы

    Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

    Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

    Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

    Важно!

    Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

    Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

    Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

    Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

    В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

    Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

    Виды отчётности

    По видам отчётность подразделяется на бухгалтерскую, статистическую и оперативную. Большей частью в отчётности интегрируется информация разных видов учёта, поэтому принадлежность отчётности к бухгалтерской, статистической или оперативной определяется по преимущественному источнику информации и назначению отчёта:

    • Бухгалтерская отчётность содержит сведения об имуществе, обязательствах и финансовых результатах по стоимостным показателям и составляется на основании данных бухгалтерского учёта
    • Статистическая отчётность содержит сведения по отдельным показателям хозяйственной деятельности организаций, как в натуральном, так и в стоимостном выражении, и составляется по данным статистики, бухгалтерского и оперативного учёта
    • Оперативная отчётность содержит сведения по основным показателям за короткие промежутки времени – сутки, пятидневку, неделю, декаду, половину месяца и составляется на основе данных оперативного учёта. Сведения, содержащиеся в оперативной отчетности, используются для оперативного контроля и управления процессами снабжения, производства и реализации продукции. Результаты отчётности представлены в виде оперативных сводок, журналов и т.д.

    По объему информации о состоянии хозяйственной деятельности различают отчётность общую и тематическую:

    • Общая отчётность комплексно и всесторонне характеризует финансово-хозяйственную деятельность организаций, например, бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках, и т.п.
    • Тематическая отчетность – это чаще всего статистические или оперативные отчёты. Среди бухгалтерской отчётности — тематической является вся внутренняя отчётность (отчетность о себестоимости конкретных изделий, об отдельных расходах или движении отдельных видов хозяйственных средств и их источников).

    По срокам представления различают нормативную и срочную отчётность:

    • Нормативная отчётность представляется в строго определенные сроки.
    • Срочная отчётность — по истечении 4 – 5 дней после отчетного периода.

    По степени обобщения классифицируют первичную и сводную отчётность:

    • Первичную отчётность составляют отдельные организации на основании данных текущего учёта. Она включает информацию об имущественном и финансовом положении организации, а также о финансовых результатах её деятельности.
    • Сводную отчётность составляют организации, имеющие дочерние и зависимые подразделения, на основании отчётов этих подразделений, находящихся на территории Республики Беларусь и за её пределами в порядке, устанавливаемом Министерством финансов Республики Беларусь. Сводная отчётность составляется вышестоящими организациями, статистическими органами по территориальному принципу и отраслям производства путём обработки первичной отчетности подведомственных организаций.

    Разновидностью сводной отчётности является консолидированная отчётность. Данную отчетность составляют концерны, компании и другие юридические лица (материнские организации), которые владеют уставным капиталом или контрольными пакетами акций других юридических лиц (дочерних организаций).

    По объёму отражаемых результатов хозяйственной деятельности отчётность может быть:

    По периодичности представления различают отчётность внутригодовую и годовую:

    • Внутригодовая отчётность включает отчёты за день, пятидневку, декаду, половину месяца, месяц, квартал и полугодие – её обычно называют текущей статистической отчётностью, а внутригодовую бухгалтерскую – периодической бухгалтерской отчётностью. Она более краткая, содержит ограниченное количество форм и показателей, сроки её представления более сжатые
    • Годовая отчётность характеризует все стороны хозяйственной деятельности и финансовые результаты работы организации за год

    В соответствии со значением в народном хозяйстве отчётность подразделяется на общегосударственную и внутрипроизводственную:

    • Общегосударственная отчётность включает данные финансово-хозяйственной деятельности организации, которые нужны для анализа развития экономики республики
    • Внутрипроизводственная отчётность содержит показатели, необходимые для контроля за работой цехов, участков, смен, бригад за определенный период, а также краткие сведения о выполнении плана по выпуску и отгрузке продукции, работе оборудования и т.д.

    По охвату видов деятельности отчётность может включать все стороны деятельности организации или только включать одну его отрасль (торговлю, снабжение и т.д.).

    По распространению на отрасли экономики отчётность может быть типовой и отраслевой. В первом случае используются типовые формы отчётности, а во втором – специализированные, отражающие деятельность какой-либо отрасли.

    По характеру использования различают обязательную внешнюю отчётность и внутреннюю отчётность:

    • Внешняя отчётность представляется различным пользователям, находящимся за пределами организации: собственникам (учредителям, акционерам), налоговым органам, органам статистики, банкам, другим органам государственного управления и контролирующим органам в соответствии с действующим законодательством
    • Внутренняя отчётность представляется дирекции организации и другим органам управления внутри организации. Источником информации являются данные текущего бухгалтерского и оперативного учёта

    По степени использования вычислительной техники отчётность можно подразделить на:

    • оставляемую вручную
    • оставляемую с применением ЭВМ

    По способу отправки отчётность может быть:

    • почтовой
    • телеграфной
    • доставленной нарочными

    Отдел снабжения: как сформировать и как управлять

    В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

    • Для чего предприятию необходим отдел снабжения.
    • Какая структура отдела снабжения оптимальна.
    • Как организовать управление отделом снабжения.
    • Какие функции отдела снабжения имеют важное значение.

    Зачем предприятию отдел снабжения

    Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

    Смотрите так же:  Осаго ремонт вместо выплаты

    Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

    Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

    Какие функции выполняет отдел снабжения

    Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

    1) Планирование, в том числе:

    • изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
    • прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
    • планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
    • оптимизация производственных запасов;
    • оперативное планирование снабжения.

    2) Организационные функции:

    • сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
    • анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
    • получение и организация поступления реальных ресурсов;
    • заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
    • обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
    • организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

    3) Контроль и координация работы:

    • контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
    • входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
    • контроль производственных запасов;
    • выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
    • анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

    Как выбрать надежного поставщика: 10 критериев оценки

    Для уверенности в том, что новый контрагент будет осуществлять поставки качественно и в срок, редакция журнала «Коммерческий директор» разработала систему оценки потенциальных поставщиков по десяти показателям. С ее помощью удается определить, кто из контрагентов «отличник», а кто — «двоечник».

    Структура отдела снабжения

    В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

    1. Размеры предприятия,
    2. Отраслевая принадлежность.
    3. Тип производства.
    4. Число и географическое положение поставщиков.
    5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов.
    6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

    От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

    При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

    Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

    Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

    В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

    1. Функциональная структура:

    • транспортный отдел;
    • отдел закупок;
    • планово-диспетчерский отдел;
    • складское хозяйство;
    • группа таможенного оформления грузов.

    Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

    2. Товарная структура.

    При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

    Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

    3. Рыночная структура.

    При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

    4. Матричная структура службы снабжения.

    Формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

    При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

    У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

    Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

    Где отделу снабжения брать поставщиков

    • каталоги и прайс–листы;
    • интернет;
    • торговые журналы;
    • конкурсы;
    • рекламные материалы – объявления в СМИ, фирменные каталоги;
    • ярмарки и выставки;
    • финансовые институты официальных органов, банки;
    • торговые директории;
    • торги и аукционы;
    • торговые представительства;
    • собственные исследования;
    • конкуренты потенциальных поставщиков;
    • личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
    • специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
    • торговые ассоциации;
    • регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

    Существенную выгоду могут принести закупки на конкурсной основе

    Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

    • «Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.
    • Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.
    • Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

    Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

    1. Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.
    2. Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.
    3. Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.
    4. Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.
    5. Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.
    6. Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.
    7. Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

    Как контролировать работу отдела снабжения

    1. Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.
    2. Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.
    3. Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.
    Смотрите так же:  Банкротство частный понятие

    Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

    Материалы закупаем строго по плану

    Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

    Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

    Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

    Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

    1. До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.
    2. Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.
    3. Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

    Рекомендуется контроль закупок организовать по форме отчета.

    Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

    1) Пересмотрите планирование

    Проблемы оперативного планирования – причина 63 % невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

    Планируйте на короткий срок. В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

    Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

    2) Займитесь отношениями с поставщиками

    Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

    Требуйте уступок по ценам. В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может отказываться от сделки и настаивать на скидках.

    Если не можете платить – договаривайтесь. При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

    Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

    3) Распорядитесь запасами

    Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

    Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

    Наведите порядок на складе. На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

    4) Оптимизируйте кадры

    Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

    Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

    Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

    Если заподозрили снабженца в откатах, привлекайте службу безопасности

    Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

    Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

    Информация об авторах и компаниях

    Олег Умрихин, генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область. Окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал». «ТендерПро». Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур. Численность персонала: 30.

    Дмитрий Грачев, заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск. «Белон». Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов. Численность персонала: 8000.

    Александр Качура, вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар. Строительно-инвестиционная корпорация Девелопмент-Юг начала деятельность на строительном рынке Краснодара в 1995 году.